dummyuitsmijter

Kennis-kaart

"No matter who you are, most of the smartest people work for someone else"
(Bill Joy, Sun Microsystems).

Om toch met die mensen -ergens in de 'crowd'- samen te kunnen werken moet je hun -verborgen- kennis en ervaring zien te vinden: 'crowdsourcing'.

Maar ... hoe vind je de juiste mensen dan?

Stel dat er een overzicht zou zijn van al die individuele kennis en ervaring: een 'kennis-kaart'. Daarmee ben je in staat een winning team samen te stellen, projecten optimaal te organiseren, en de best mogelijke oplossingen te realiseren.

prevald

Zo'n kennis-kaart is het idee achter de web-app prevald. Het is een sociaal medium voor -om maar eens te beginnen- afgebakende projectgroepen en organisaties. Hierin geeft men op ongedwongen wijze aan wat de kwaliteiten zijn van de mensen waarmee men heeft samengewerkt.

Voice of the co-worker

De kennis-kaart komt er dus mee tot stand door de 'voice of the co-worker'. Met unieke voordelen van relevantie, bruikbaarheid en actualiteit van de informatie. En als bonus saamhorigheid en erkenning voor de mensen.

Neem dus snel contact op en maak ook een stap in de richting van opbloei van collectieve intelligentie.

Van het systeem prevald bestaat nu alleen een functionerend prototype. GHvernuft zoekt momenteel naar partners voor marktontwikkeling. Belangstelling? Klik dan hier om contact op te nemen.

Preview van prevald prototype

GHvernuft

ontwerp en innovatie

/*
(VREEMDE TEKENS NIET WIJZIGEN OF VERWIJDEREN)

Tekstfragmenten hoofdpagina GHvernuft.nl

De problematiek die ik in het algemeen op wil lossen:
“Collectieve intelligentie ontsluiten”.
Maar dat is voor marketingcommunicatie te hoog gegrepen. Daarom eerst maar een stukje concreter.
Eerste uitgangspunt is de aanname dat bedrijfsspecifieke kennis ontstaat tijdens de ontwikkeling van de organisatie, van zijn technologie, of van zijn producten.
Tweede uitgangspunt is de aanname dat die kennis (incl vaardigheden ervaringen, ideeën  en ontdekkingen) zich bij de mensen bevinden en amper te documenteren zijn.

Derde uitgangspunt is de aanname dat ontwikkelingen binnen organisaties in projecten georganiseerd zijn.

Alle ontwikkelprojecten staan onder tijdsdruk. En veel tijd gaat verloren aan het zoeken naar de juiste mensen met de juiste kennis, of andersom. Anderzijds zijn projectdeelnemers vaak technische eigenheimers die geneigd zijn zelf oplossingen te verzinnen. Daar halen ze trouwens hun beroepseer uit. Maar dat werkt in de hand dat ze tijd verliezen aan werk dat al eens eerder gedaan is.

Er is daarbij in ontwikkelprojecten altijd aantal een spanningsvelden, 
tussen persoonlijke belangen en belangen op projectniveau, en op organisatieniveau;
tussen korte en lange termijn;
tussen oplossingen elders zoeken of zelf maken;
en tussen allerlei prioriteiten;
De balans slaat dan meestal uit ten gunste van de directe resultaten. De indirecte resultaten worden verwaarloosd terwijl die toch ook waarde hebben, vaak meer nog dan de directe resultaten.

Algemeen bekend in projectmanagementland is dat allerlei activiteiten uitgevoerd zouden moeten worden maar er praktisch nooit van komen. Men is veel te druk met de implementatie, met brandjes blussen of met de volgende projecten.

Dit wil ik aanpakken. De verwaarloosde indirecte resultaten oprapen en aangeven.
Door metingen of waarnemingen te doen en daar advies op te baseren. Geen trek- sleur werk maar de stuurman aan wal.

Kop
“Luister naar GHvernuft dan hoef je niet langer bang te zijn voor vernieuwingsprocessen”
Dit en bovenstaande moet in de koptekst uitgedrukt worden:

de koptekst:
*/
kopku="<h1>Vernieuwen van product en organisatie</h1><h3>Scan en voorspel uw innovatiekansen Dat kan!</h3>";
/*
met als specificering:
*/
hoofdlijn= "De snelste projectresultaten bereiken we door te focussen. Maar de beste kansen komen voort uit zijdelingse vondsten. En die hebben we juist nodig voor verfrissende en slagvaardige vernieuwingen. GHvernuft scant de ontdekkingen en bevindingen die anders blijven liggen, en zet daarmee het intellectueel kapitaal aan tot groei.";
/*

Mijn waardepropositie geef ik weer in het trappetjesmodel.
Daarin worden de entrance-mogelijkheden genoemd. 
Mijn hoofdproduct prevald blijkt as-is bij de meeste organisaties niet aan te slaan. Zelfs niet eens als pilot. 
Daarom wil ik eerst proberen low-profile binnen te komen met eenvoudiger proposities, in verschillende fasen waarin de  ontwikkelingsprocessen bij organisaties zich kunnen bevinden. 
Daar gebruik ik voor mijn eigen proces prevaldigen bij. Dat kan ik dan laten zien en als de tijd rijp is als facitliteit aanbieden.

Het trappetjesmodel verbeeldt, van beneden naar boven, de 3 hoofdfasen van innovatieprojecten: 
de creatieve fase, 
de ontwikkelfase, 
en de eindfase, waar de projectresultaten geimplementeerd worden.

Dan zijn er, van links naar rechts, 4 stadia van rijpheid waarin een organisatie zich kan bevinden:
onbewust onbekwaam, daarvoor kom ik met ‘mentoring’;
beuwst onbekwaam, daarvoor ‘advies’;
bewust bekwaam, daarvoor onderzoek en ‘ontwikkeling’; 
onbewust bekwaam: ‘facilitering’.

Zo zijn er in het trappetje 4+3+2=9 velden, waarvan er enkele zijn samengevoegd tot uiteindelijk 5. Voor elk van die velden een of meerdere proposities.

------------------------------------------------
Aan de basis staat de creatieve fase. 
Daarin worden oplossingen verzonnen en het project gedefinieerd. 
De doelgroep bestaat hier uit ‘projectdeelnemers’, de professionals die geacht worden met soms onmogelijke oplossingen te komen. 
(De tekstjes moeten echter ook aan andere doelgroepen, t.w projectmanagers en algemeen management aanspreken = duidelijk zijn dat projectdeelnemers er mee geholpen zijn.)
Projectdeelnemers staan voortdurend onder druk van bovenaf of van opdrachtgevers. Zij hebben echter wel de ‘macht’ over hun eigen (kennis)-domeintje: niemand kan het beter en met hun beslissingen zal de opdrachtgever het moeten doen.
Zij zijn daarbij end-of-line: kunnen op niemand terugvallen. Wel helpen zij elkaar onderling waar gewenst of mogelijk. 
Hun motivatie putten zij uit 
hun vakmanschap, hun beroepseer, 
het doorlopen van hun (creatieve) processen, 
de saamhorigheid en collegialiteit gedurende het project, 
en eventueel hun groepsgevoel en loyaliteit aan de organisatie.
(Gepercipieerde risico’s voor openheid en transparantie die GHvernuft biedt:
angst om door de mand te vallen, inhoudelijk zowel als sociaal; vaak ten onrechte;
laten zien dat je iets niet weet/kan; 
niet genoemd worden;
koudwatervrees: het is nog niet klaar of nog niet goed genoeg; 
extra werk)

De startscan moet tegemoet komen aan de onzekerheid en besluiteloosheid die met dit stadium gepaard gaan. Deze zijn noodzakelijk, want er is nog niets echt bekend, maar wie er niet mee vertrouwd is voelt er zich onbehaaglijk bij. Hier past dus een gids die het pad al vaker doorlopen heeft.
*/
indeppo= "Innoveren is pionieren. Vakoverstijgend inzicht en nieuwe verbindingen leggen, met ruggesteun van GHvernuft.";
/*
Specialiteiten binnen de startscan zijn ‘ideebeheer’, en ‘project-start-up’:
startscan - mentoring en advies: ideebeheer:
Veel bedrijven laten geld liggen door niet optimaal gebruik te maken van de kennis en ervaring van de mensen op de werkvloer. 
*/
lijn11= "Eigen kracht benutten in nieuwe combinaties van kennis, ervaring en ideeën, die anders blijft liggen... (Klik door voor meer...)";
/*
startscan - ontwikkeling: project-start-up:
*/
lijn1= "Weten waaraan te beginnen begint met onderzoeken naar wat men weet... (Klik door voor meer...)";
/*

-------------------------------------------------------------------------------------
De volgende fase is de ontwikkelfase; het daadwerkelijke project.

Dit moet aanspreken bij projectmanagers als doelgroep.
(De tekstjes moeten echter ook aan andere doelgroepen, t.w projectdeelnemers en algemeen management aanspreken = duidelijk zijn dat projectvoering er mee geholpen is.)

Projectmanagers staan enerzijds van bovenaf onder druk om hun opgelegde doelen te bereiken. En aan de onderkant moeten zij anderzijds projectdeelnemers aansturen en hun issues opvangen. Al deze issues zijn voortdurend met elkaar verstrengeld. Hoofd- en bijzaken zijn daarbij moeilijk van elkaar te onderscheiden.
(Drijfveren:
in de kijker komen van hoger management
project-succes
Gepercipieerde risico’s voor openheid en transparantie die GHvernuft biedt:
statusverlies bij mislukking
efficienter projectvoering = meer projecten
nieuw systeem = meer werk)

Daarvoor projectscan:
*/
indepbd= "Kansen kennen, kansen benutten en ze realiseren met specialisten die zich bewezen hebben. Als NoGo geen optie is.";

/*
projectscan - advies en ontwikkeling: project-monitor
*/
lijn305= "Slaagkansen optimaliseren door ze te concretiseren en ze te doorgronden (Klik door voor meer...)";
/*

---------------------------------------------------
De laatste fase is de implementatiefase. 
Dit is het moment van de waarheid. Alle ideeen, concepten, samenstellingen en constructies moeten zich nu gaan bewijzen in de praktijk. Dat gaat (bijna) nooit vanzelf; daar heeft iedereen het erg druk mee. Bovendien is iedereen zich ook aan het orienteren op zijn volgende project, baan of klus. Een voor een verlaten mensen het project in kwestie.
Voor de organisatie als geheel is het nu zaak om niet alleen de directe projectresultaten, maar ook de indirecte lessons learnt te consolideren. Want met de mensen loopt ook de informele kennis weg.
Het netwerk van de organisatie = de (ongeveer) som van alle individuele netwerken, is al helemaal niet onder controle.

Het management van de organisatie is de doelgroep in deze fase.
(De tekstjes moeten echter ook aan andere doelgroepen, t.w projectmanagers en projectdeelnemers aanspreken = duidelijk zijn dat organisatie als geheel er mee geholpen is.)

Drijfveren van algemeen management:
declarable uren, bezettingsgraad
efficientere werkprocessen = scherper offreren
(Gepercipieerderde risico’s voor openheid en transparantie die GHvernuft biedt:
efficientere werkprocessen = minder declarabele uren = noodzaak meer opdrachten te acquireren
interne administratie (niet waar maar wel gepercipieerd) = minder declarabele uren
kosten/baten van betere kennisuitwisseling niet teveel ten gunste van andere afdelingen?
nieuwe werkwijzen = instructies en inleertijd, verlies van declarabele uren)

Van het management van de organisatie, kan nu verwacht worden dat die het lek in de impliciete kennis en ervaring, en de oncontroleerbaarheid van de informele netwerken met lede ogen aanziet.

Ik wil hierop inspringen met de ‘groeiscan’, zo genoemd omdat de organisatie er - voortdurend - als geheel mee groeit. (Sta wel open voor alternatieven die een gevoeliger snaar aanraken. t Was eerder ‘permascan’ om het permanente karakter aan te geven.)
*/
indepku= "De informele organisatie en impliciete kennis bepalen het succes. Iets om aan het toeval over te laten?";
/*
groeiscan - ontwikkeling: project-evaluatie
Elk zichzelfrespecterend projectmanagementboek schrijft voor projectn te reviewen. Er is echter weinig animo voor en het komt er vaak niet van.
*/
lijn51= "Lerende organisaties hebben de toekomst. En ze leren van hun projecten. Lessen om te laten liggen? (Klik door voor meer...)";
/*
---------------------------------------------

voor alle projectstadia: faciliteiten, 
oftewel prevald. Sluit ook aan bij de google adwords campagne (SEA):
*/
lijn5= "Weet wie wát weet bouw voort op ervaring en vind sneller scherpe oplossingen (Klik door voor meer...)";
lijn5= "Crowdcreating - co-creatie met je eigen 'crowd' (Klik door voor meer...)";
/*

==============
losse tekstblokken:

collectieve intelligentie, dit is de eigenlijke ghv-missie
*/
idpproduct= "Alle mensen samen weten alles wat er te weten is. Met nieuwe mogelijkheden nu iedereen 'connected' is!(Klik door voor meer...)";
/*
speed coaching
een talent waar ik in mijn RuG-jaren mijn geld mee verdiend heb
*/
idpmaatwerk=	"Face-to-face verkennen we nieuwe kansen en mogelijkheden. Waarschuwing: is vaak erg verrassend gebleken. (Eerste keer kosteloos! Klik door voor meer...)";

/*
referentieprojecten
*/
idpprojecten= "Referentie-projecten (Klik door voor meer...)";
/*
bedrijfsgegevens:
*/
idpghv= "GHvernuft: - eenmans-ingenieursbureau, - contact- en bezoekadres, ... (Klik door voor meer...)";
/*
referentieontwerpen uit den ouden doosch
*/
idpontwerpen= "Enkele referentie-ontwerpen (Klik door voor meer...)";
/*
de directeur en oprichter
*/
idpgrh= "ir Greald Henstra (Klik door voor meer...)";
/**/

co
ok
ies